『損益分岐点』
「良く耳にする言葉でだいたい理解してる」
「でも自社の計数管理で使えるか、と言うとそんなこともない」
そういる経営者の方も多いのではないかと思います。
今回のコラムでは損益分岐点をわかりやすく説明するとともに「自社にどうやって活用したら良いか」を解説していきます。
損益分岐点売上高の算出方法
損益分岐点売上高の考え方は、
です。
具体的な計算方法
聞き慣れない言葉かもしれませんが、一つずつわかりやすく解説しますので一緒に見ていきましょう。
変動費と固定費とは
損益分岐点を計算するには、費用を変動費と固定費に分解する必要があります。
なお、変動費と固定費という概念は決算書には反映されていません。
そのため決算書を眺めていてもどこにも「変動費」「固定費」という言葉は見当たりません。
変動費とは？
具体例）商品仕入れ・材料費・製造やサービス提供にかかる外注費など
なお厳密には、「売上高に比例して」ではなく、「売上数量に比例して」です。
商品販売業でしたら「商品仕入れ」、飲食業でしたら「材料費」などが変動費に該当します。
固定費とは？
固定費とは変動費以外の費用を言います。
変動費が「売上となる販売数量に比例して増減する費用」でしたから、逆を言えば以下のようになります。
具体例）人件費・家賃・減価償却費・リース料・水道光熱費など
限界利益とは？
限界利益とは売上高から変動費を差し引いた利益を言います。
商品販売業でしたら、売上高から商品仕入れを差し引いた「粗利」になります。
限界利益率とは限界利益の売上高に占める割合となります。
つまり以下のようになります。
商品販売業でしたら、粗利を売上高で割った「粗利益率」になります。
結局のところ損益分岐点売上高とは
「営業利益＝ゼロ」となる売上高、言い換えれば、
「赤字にならない売上高はいくらなのか？」を知るのが損益分岐点分析の第一歩です。
多くの業種は決算書の数値でそのまま計算できる
多くの業種が『売上原価』が変動費、『販管費』が固定費、『粗利（売上総利益）』が限界利益となります。
多くの業種で
- 『変動費』＝『売上原価』
- 『固定費』＝『販管費』
- 『限界利益』＝『粗利』
- 『限界利益率』＝『粗利益率』
変動費・固定費の分解に注意を要する業種
しかし必ずしも、このことが当てはまらる業種だけではありません。
例えば、
『売上原価』ではありますが変動費ではありません
『販管費』ではありますが変動費です
このコラムではわかりやすいように
- 『変動費』＝『売上原価』
- 『固定費』＝『販管費』
- 『限界利益』＝『粗利』
- 『限界利益率』＝『粗利益率』
として話を進めますが、製造業・建設業・人的サービスが主体のサービス業、代理店への手数料を支払う場合などは、固定費・変動費の区分は異なることにご注意ください。
具体的な計算方法
原価率（変動費率）が60％、つまりは粗利益率（限界利益率）が40%の会社の損益分岐点売上高を計算してみましょう。
計算式は以下でしたね。
この計算式に当てて計算してみましょう。
100万円／40％＝250万円
となります。
250万円の売上で「営業利益＝ゼロ」です。
損益分岐点の実務での応用
この損益分岐点売上高の算出方法を実務でどのように活用できるのでしょうか？
目標利益を確保する売上高を計算する
この手法を使えば、黒字化する売上高が逆算できるので目指すべき売上高の基準として使えます。
『その利益を確保するためには売上をいくら上げたら良いか？』
という問いに対して以下のように計算できます。
例えば、固定費が100万円で確保したい利益が50万円だとすると以下のように計算できます。
(100万円＋50万円)／40％＝375万円
となります。
損益分岐点売上（250万円）から125万円の売上増加（1.5倍）で達成できます。
実務ではさほど単純ではない
目標利益を確保する売上高がいくらかが分かれば、現場に落とし込んで利益管理ができるようになります。
とても明快な計算で落とし込みが簡単になりそうですが、そう単純にはいかないのは直感的にわかるかと思います。
この計算を実務で応用するには乗り越えるべき『大きな壁』が存在します。
それは、
ということです。
全社的な粗利益率（限界利益率）を算出するのであれば、決算書の「売上総利益」を「総売上高」で割り算すれば簡単に計算できます。
しかしながら、一般には販売している商品やサービスは１つではないことがほとんどです。
販売している商品がすべて同じ粗利益率とは限りません。
A商品の利益率は40％、B商品の利益率は30％と商品ごとに利益率が異なるでしょう。
また、同じ商品でも販売先によって売価を変えている場合には、更に利益率は異なってくるかもしれません。
ではどうしたら良いのでしょうか？
粗利益率が複数あることへの対処
損益分岐点計算は『複数ある粗利益率』をどう管理するかによって結果が変わってきてしまいます。
自社の商品やサービスの粗利益率は把握していますでしょうか？
どうやって管理すれば良いのでしょうか？
販売商品・サービスを適切に分類する
全てのパターンを洗い出してそれぞれの数値を把握することが理論上は正しいと思います。
しかし同じような商品を個別に管理することは手間がかかる割には得られるメリットは少ないです。
ですからかかる手間を最小限にしながら必要な情報が得られるように、まずはどのように分類するかを決めることがスタートです。
そのうえで、その数値を適切に把握することが大切になってきます。
『商品ごとには違いがないが取引先別には利益率を変えている』
『当社は異なる複数の事業をやっていて事業ごとに全く異なる利益率になっている』
会社ごとに値決めルールは千差万別だと思います。
このように何かしらのルールに基づいて分類して損益管理することを
セグメント別損益管理
といいます。
セグメント別損益管理は経営に役立つ手法
セグメント別損益管理は単に損益分岐点計算をするために粗利益率を算出するのではなく、経営管理をしていくうえでとても有効な管理手法なのです。
課題の早期発見や最適な経営資源の配分、責任の明確化といった機能を果たすために重要な視点になります。
セグメント別管理を始めるにあたって
先述のように損益管理の手法を『全社一括管理』⇒『セグメント別管理』は有効ではあるものの『どこまで細分化するか』を見極めることも重要な課題です。
際限なく細かくするとなると労力がかかります。
また単純に細分化するだけでは『何を観測したいのか？』がぼやけてしまいます。
まずは最も重要な区別から
セグメント別の切り口はいろいろありますが、最初は重要度の高いものから始めるのが良いでしょう。
『やりやすいもの』から始めるのではなく『自社にとって重要なデータとなりうると想定されるもの』から始めるべきでしょう。
事業別なのか、部門別なのか、商品別なのか、得意先別なのか、粗利益率の異常値や比較検討をする区分として何が自社にとって最も重要なのかを一度じっくり検討してみてください。
区分する手法を検討する
何かもキレイにすっぱりとすべての費用が区分されていれば作業も楽ですが、そんなものばかりではありません。
一つ例に挙げて考えてみましょう。
ある飲食店では商品別に損益管理することになりました。
うどん、そば、カレーライス、かつ丼と４つのメニューの原価を区分して経理処理することが求められます。
この例で原価となる材料のうち、うどんにはうどんの麺の仕入れ、そばの麺の仕入れ、カレーライスのルーの仕入れ、かつ丼のパン粉の仕入れはそれぞれ仕入れ先が異なっているので大きな作業の変更はありません。
経費処理をする時に『うどんグループ』『そばグループ』『カレーライスグループ』『かつ丼グループ』という項目を登録すれば良いだけです。
でも、ネギはうどん、そば、かつ丼で使い、仕入れ先も同一です。
肉はカレーライスとかつ丼で使います。仕入れ先もやっぱり同一です。
そうなると、一つの仕入れをグループを分けて経理処理しなければなりません。
ネギの仕入れのうち、『うどんグループ』『かつ丼グループ』それぞれいくらになるのかを判断する人が必要になります。
- 仕入れごとに調理をする人または発注する人が分かるようにするのか
- 仕入れ先からの納品書や請求書に記載してもらうのか
- 事前に使用比率を概算で決めておき経理担当者がその設定比率に基づいて仕入れ金額を按分するのか
事前にルールを決めておかなければなりません。
セグメント別に損益管理をする場合、「売上高のグループ分け」も含めて、取引全てを『誰が、いつ、どのような方法で』どのグループに属するかを判定する仕組みづくりをしないとデータが正しく無くなったり、思っている以上に手間がかかってしまいます。
セグメント別管理の基盤が出来上がったら
部門別、商品別など、自社の重要と思わるセグメント別の損益管理体制が出来上がったらまずやることは何でしょうか？
年間の固定費を見積もる
１年間で粗利益で賄うべき費用を特定するために、「年間の固定費」を把握しします。
過去の数値や契約内容、今後の事業運営の方針などを加味して未来の１年間を予測します。
支払いが確定している費用
地代家賃、リース料、役員報酬、税理士などの顧問料報酬、保険料、減価償却費など契約などで支払うべき金額が確定しているものはすぐに年間の費用が割り出せます。
大幅な増減の無い費用
通信費、水道光熱費、消耗品費など、月々多少の変動はあるものの、大きな金額の変動が無い費用は前年の平均値などで概算計上します。
重要かつ費用の変動が無視できない費用
人件費（社会保険料などの法定福利費含む）が、変動を見込むべき大きな費用です。
季節変動に伴う残業代の増減、賞与の金額の見積もり、採用などに伴う人員構成の変化などを加味して見込み額を算定します。
また、修繕費などの特定の年度にのみ発生しうる費用なども考慮しておきます。
その他の固定費
その他の経費は会社ごとに金額が大きく変動が無視できないものかどうかで判断します。
租税公課、旅費交通費、接待交際費などは金額が小さければ概算で集計してしまいましょう。
金額が大きければ想定される金額を見積もって発生月も見込んで集計するようにします。
損益分岐点売上を『セグメント別に配分』する
損益分岐点売上高は、固定費＝粗利になる売上高です。
粗利益率が一つだけの売上高で構成されていれば、計算式で簡単に導き出せますが、複数の粗利益率のある売上高ではその組み合わせは無限にあります。
どのセグメントの売上による粗利でいくらの固定費を賄うか、その配分を決めます。
例を挙げて説明して見ましょう。
うどんの粗利益率；25％ 負担固定費20万円
カレーライスの粗利益率：40％ 負担固定費30万円
かつ丼の粗利益率：50％ 負担固定費50万円
〔うどん〕(20万円)／25％＝80万円
〔カレーライス〕(30万円)／40％＝75万円
〔かつ丼〕(50万円)／50％＝100万円
となります。
〔損益分岐点売上高〕80万円＋75万円＋100万円＝255万円で達成できます。
このようにセグメント別（今回は「商品別」を例にしました）に損益分岐点売上高を配分すれば「売るべき金額」が具体的になってきます。
目標利益を加味した計算でセグメント別の配分を考えて目標売上高を設定すれば、売上目標達成により目標利益も確保できるようになります。
まとめ
- 損益分岐点売上高は「営業利益＝ゼロ」となる売上高
- 『損益分岐点売上高』＝『固定費の金額』／『変動費率』
- 『変動費率』は一部の業種を除いて『粗利益率』に置き換えられる
- 『固定費』は一部の業種を除いて『販管費』に置き換えられる
- 『変動費率』は販売する商品・サービスや販売先によって異なる
- 異なる『変動費率』を把握するためにセグメント別損益管理が必要となる
- セグメント別損益管理をすれば『何を』『どこへ』『いくら売れば』、目標利益が達成できるかが見えてくる